Verwaltungsmodernisierung CHANGE – ein Rückblick auf sechs Jahre Veränderung
Ein Modernisierungsprozess in 36 Projekten, dazu eine grundlegende Kulturveränderung – das ist die erste Bilanz der Verwaltungsmodernisierung CHANGE2, dessen Projektphase in diesen Monaten zu Ende geht. „Veränderung ist möglich. Auch wenn sie an einigen Stellen vielleicht mehr Zeit braucht als gedacht“, so Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz. 2008 ist Mannheim mit dem ehrgeizigen Ziel gestartet, eine der modernsten Stadtverwaltungen Deutschlands zu werden. „Am 30. April haben wir im Gemeinderat ein Zielsystem verabschiedet, auf dessen Basis wir den kommenden Haushalt aufstellen werden, und mit Hilfe dessen wir die Wirkung unseres Verwaltungshandelns messen. Das ist in dieser umfassenden Form in Deutschland einmalig und wir setzen hier einen Maßstab“, erläutert Kurz.
Die Wirkungsziele sollen auch dazu führen, dass öffentliche Dienstleistungen effektiver und zielgenauer erbracht werden können. Davon profitieren nicht nur Gemeinderat und Verwaltung nach innen, sondern auch die Bürgerinnen und Bürger – und zwar nicht nur durch mehr Transparenz über Ziele und Ergebnisse. Deren Zufriedenheit mit der Stadtverwaltung ist in den letzten Jahren nachweislich gestiegen.
Wahrscheinlich auch ein positiver Effekt der Modernisierungsprojekte. „Die Bürgerinnen und Bürger profitieren beispielsweise direkt von der Verbesserung der Service-Standards bei den Bürgerdiensten, Unternehmen vor Ort von der neuen wirtschaftspolitischen Strategie, und Fachkräfte von der Talent- und Fachkräftestrategie“, erläutert Ulrich Hörning, der die Fachgruppe Verwaltungsarchitektur von April 2010 bis April 2013 geleitet hat, einige der Projekte mit direktem Effekt für die Außenwirkung. Auch gibt es jetzt in jedem Stadtbezirk drei öffentliche Bezirksbeiratssitzungen im Jahr, und die Bürgerbeteiligung ist bei den wichtigsten Großvorhaben in der Stadt standardmäßige Praxis. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wiederum profitieren unter anderem vom betrieblichen Gesundheitsmanagement, das in Folge des Change-Prozesses bei der Verwaltung implementiert wurde.
„Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben in den letzten Jahren Großartiges geleistet“, lobt der Oberbürgermeister. Die Umstellung vom Spartendenken hin zu integrativem Handeln sei eine zentrale Herausforderung für alle öffentlichen Verwaltungen. Und auch die Entwicklung einer neuen Führungskultur stelle neue Anforderungen. „Die neuen Leitlinien für Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit sind ein Orientierungsrahmen, auf den sich viele in der Praxis berufen. Es ist in weiten Teilen der Verwaltung kein Papier für die Schublade geworden, was immer eine Gefahr ist“, beobachtet Kurz. Auch deshalb ist der Verwaltungsumbau innerhalb der Verwaltung angekommen und wird in seinen Zielsetzungen breit getragen. Das bestätigt Gitta Süß-Slania, Vorsitzende des Gesamtpersonalrats. "An der Notwendigkeit von CHANGE² besteht kein Zweifel.“
Eine wichtige Voraussetzung für die Weiterführung des Kulturwandels. „Wirkungsgrad und Nachhaltigkeit von bereits abgeschlossenen Projekten werden wir weiter qualitätssichern. Außerdem müssen wir weiter am Kulturwandel arbeiten, um den veränderten Kommunikations- und Führungsstil langfristig zu etablieren“, erläutert Lydia Kyas, die ab sofort die Leitung der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur übernimmt.
„Wir möchten mit dem Change-Prozess ein zukunftsfähiges Modell zur Gestaltung der Stadtgesellschaft entwickeln, das heißt die demokratischen Prozesse in Gemeinderat und Bezirksbeiräte werden ebenso gefördert wie die Beteiligung der Bürgerschaft durch neue Methoden und Angebote“, betont Kurz. Das entspricht dem Motto des Verwaltungsumbaus „Gemeinsam mehr bewirken“.